Hayley Boling, MBA

“Os líderes eficazes devem ser flexíveis e devem se adaptar de acordo com a situação”.

Ken Blanchard & Paul Hersey

Como gestor principiante, é possível que você queira abordar alguns assuntos já no início de sua gestão. É provável que descubra falhas, tanto operacionais quanto financeiras, que exijam sua atenção.

Provavelmente, você terá que lidar com problemas de gestão de pessoal que, como uma cebola, apresentam várias camadas acentuadas e de cheiro desagradável, e que exigem medidas mediadoras. Além disso, talvez você perceba algumas discrepâncias óbvias nas atribuições de competências, cargas de trabalho, salários e responsabilidades do seu quadro de funcionários, que exijam uma estratégia cuidadosamente planejada.

Sua lista de prioridades será longa e desencorajadora: cada vez que uma questão for resolvida, três outras surgirão. Às vezes, você vai se sentir sobrecarregado e subvalorizado, e haverá momentos em que pense em desistir. Felizmente, a sua nova posição de liderança também tem o incrível potencial de influenciar positivamente milhares de pessoas – donos de clínicas, pacientes e a comunidade que você atende – quando você está preparado para agir com agilidade e equilíbrio em sua estratégia de liderança. Para explorar plenamente esse potencial, seu maior desafio como gestor principiante em oftalmologia é descobrir esse equilíbrio e aprender a cuidar dos negócios sem descuidar das pessoas.

Estilos de liderança e cultura

Como você já deve saber, a cultura nas clínicas não é, de forma alguma, estática. Ela está sujeita a mudanças, boas ou ruins, e por isso seu estilo de liderança deve ser flexível e você deve estar preparado para atender às necessidades de sua equipe.

À medida em que avançava na minha função, aprendi logo que, além dos desafios relacionados a falhas na gestão de Recursos Humanos e de competências, a clínica também enfrentou problemas resultantes de estilos extremos de liderança. Uma gestora, encarregada da clínica durante quase 20 anos, considerava que o mais importante eram as relações entre as pessoas. Sua principal preocupação era a felicidade dos funcionários. Como resultado, faltou responsabilidade e não houve coerência na aplicação de políticas e normas. Como se pode imaginar, isso criou uma nítida cultura de favoritismo, bem como a falta de eficiência e produtividade geral.

Embora o estilo de liderança de um gestor que prioriza as relações interpessoais apresente muitas vantagens ─ os funcionários normalmente se sentem reconhecidos e valorizados, e acreditam que suas contribuições fazem a diferença na organização ─ também pode trazer várias desvantagens: os funcionários podem se sentir sobrecarregados com suas responsabilidades no trabalho por causa da perceptível falta de orientação. A ênfase excessiva nos sentimentos e nas relações dos funcionários pode gerar ambiguidade nos requisitos de trabalho, ineficácia nas decisões e falta de alinhamento nas prioridades da organização.

O gestor que a substituiu tinha uma visão completamente oposta. Como vinha do setor de produção, voltou sua atenção unicamente na eficiência e na produtividade. Em sua visão, cada tarefa e cada resultado poderiam ser mapeados e previstos em uma planilha. Ele não parecia dar importância a gestos amigáveis ou a habilidades interpessoais em sua gestão. Como resultado, os funcionários se sentiram subvalorizados e sobrecarregados no trabalho, como se fossem operários em uma cadeia de produção. O que eles realmente queriam era a oportunidade de criar uma conexão mais profunda com a clínica e com seus pacientes.

Esse gestor era, sem dúvida, um líder com foco no desempenho de tarefas, o que também tem seus prós e seus contras. Os líderes voltados ao trabalho orientado por tarefas estabelecem objetivos e requisitos muito claros nas clínicas, assegurando a conclusão do serviço nos prazos definidos. Tais líderes conseguem manter padrões de trabalho elevados e maximizar a eficiência e a produtividade ao mesmo tempo. Infelizmente, como eu mesmo já observei na minha clínica, eles também podem causar baixo moral e a falta de engajamento entre os funcionários.

Como ambos os líderes permitiram que suas tendências naturais influenciassem seus estilos de liderança, nenhum conseguiu gerar a receptividade necessária para obter sucesso como líder no ambiente dinâmico das clínicas modernas.

Encontrando o equilíbrio

Nos primeiros seis meses da minha gestão, achei que era importante passar mais tempo em cada departamento para conhecer a personalidade e as competências de cada membro da equipe. Fiz perguntas, observei as pessoas em ação e fiz muitas anotações. Fiz o possível para não dar sugestões e para que os funcionários soubessem que eu queria de fato aprender como eles lidavam com os aspectos importantes da experiência dos pacientes em geral. Depois de me familiarizar com um departamento, seguia em frente até observar todas as tarefas realizadas por todas as pessoas que tinham que realizá-las.

Essa turnê pela clínica me deu a oportunidade de avaliar realmente as necessidades da equipe. Ela me mostrou os aspectos bons e ruins e os vilões do passado e do presente e, ao reservar tempo suficiente para observar e escutar, consegui aprender indiretamente por meio dos meus antecessores. Ficou evidente para mim que um único estilo de liderança não era o que minha equipe queria ou do que precisava.

Esse foi um dos muitos momentos reveladores que tive em minha nova função. Percebi que meu estilo de liderança não devia se concentrar em um ou outro extremo ─ nas relações interpessoais ou no trabalho. Pelo contrário, devia ser uma combinação dos estilos dos líderes anteriores e, ao mesmo tempo, estimular a flexibilidade com base nas necessidades específicas e nas diferentes situações de cada funcionário com quem tive contato.

Ao identificar minha própria combinação de estilos, consegui desenvolver uma cultura para a clínica na qual as tarefas são realizadas de maneira eficiente e eficaz e as relações de trabalho saudáveis são estimuladas e cultivadas.

Sem dúvida nenhuma, a parte mais difícil nesta iniciativa foi descobrir qual era o momento certo de me concentrar nas tarefas ou nas relações interpessoais. Depois de muita pesquisa, prática e tempo investidos, aprendi que descobrir a combinação certa é, evidentemente, mais arte do que ciência e que o enfoque de cada líder será específico à equipe que estiver sob sua orientação.

               No início de meu exercício no cargo, especialmente quando estava ganhando a confiança dos funcionários e construindo uma relação positiva com eles, meu foco eram as relações interpessoais. Nesse momento de minha carreira, o mais importante para mim era ganhar confiança e aceitação em longo prazo. Depois de cultivar uma relação saudável com os membros de minha equipe, e de nutrir essa relação regularmente, consigo agora empregar, nas minhas responsabilidades diárias de líder, um enfoque mais orientado para as tarefas.

Reflexões

               No setor de saúde, extremamente regulamentado, seria fácil adotar de imediato um estilo de gestão voltado para a execução de tarefas. No entanto, não se esqueça de que a cultura de sua clínica e a satisfação de seus funcionários são aspectos importantes para o sucesso de sua estratégia global. Mesmo depois de estabelecer as relações interpessoais e ganhar a confiança de seus funcionários, continuará sendo fundamental que você mantenha a flexibilidade e o equilíbrio para poder ajustar seu estilo às necessidades de sua equipe a todo momento.

               Lembre-se de que um líder que cria um estilo híbrido de liderança terá maior probabilidade de ser o líder que uma equipe quer que ele seja e do qual uma equipe precisa para trabalhar com eficiência e eficácia. Ao estabelecer metas, identificar tarefas e criar cronogramas, você garante que sua equipe cumpra os horários programados e não tenha dúvidas sobre suas funções na clínica. Cultivando relações saudáveis e construindo a confiança, você conseguirá motivar e inspirar sua equipe e, ao mesmo tempo, criar uma cultura na qual todos os membros se sentem valorizados e reconhecidos.

               Uma vez encontrado o equilíbrio para você e sua equipe, você será capaz de cuidar dos negócios de maneira bem-sucedida sem descuidar das pessoas. E isso, meus amigos, é algo que vocês podem riscar, de uma vez por todas, da sua lista de prioridades.